خلاصه کتاب استراتژی خوب استراتژی بد + PDF

کتاب استراتژی خوب استراتژی بد
زمان مطالعه 14 دقیقه.
خواندن این کتاب برای چه کسانی خوب است ؟

حتی اگر مدیر یک کسبوکار نباشید هم باید این کتاب را بخوانید.

خواندن این پست چند دقیقه زمان میگیرد؟

با 13 دقیقه خواندن این پست به کلیت کتاب پی خواهید برد. و شما هم با این کتاب آشنا خواهید شد.

کتاب را از کجا تهیه کنیم ؟ انتشارات آریانا قلم

استراتژی خوب استراتژی بد

با من همراه باشید تا خلاصه آنچه که از کتاب استراتژی خوب استراتژی بد نوشته Richard P. Rumelt خواندم را با هم مرور کنیم.

من بارها و بارها کلمه استراتژی یا راهبرد را در گفتمان‌های مدیریتی شنیده‌ام. اما برایم سوال بود که استراتژی واقعاً چیست؟ چرا برخی استراتژیها به موفقیت می‌رسند و برخی از استراتژیها شکست میخورند؟برایم سوال بود که چه تفاوتی بین استراتژی خوب و استراتژی بد هست؟ اصلا آیا تفاوتی هست؟

اینطور حس میکنم که تمام استراتژی‌ها اینگونه ساخته میشوند تا موفق شوند اما کمتر کسی هست که شک کند ممکن است استراتژی اش شکست خورده است.

این عدم موفقیت‌ها، من را به این فکر فرو میبرد که احتمالا چیزی که ما به عنوان استراتژی میشناسیم دقیقا معنای استراتژی را نمیدهد.

به دید من زمانی ما میتوانیم یک  استراتژی خوب تدوین کنیم که ابتدای امر استراتژی را خوب درک کنیم، تلاش من این است که در این پست عناصر استراتژی را معرفی و مشخص کنم چگونه با یک تفکر استراتژیک به موفقیت میرسیم.

هم‌چنین، تلاش میکنم با آوردن مثال‌هایی درک کنیم که استراتژی موفق و غیر موفق کدام است. خواندن کتاب استراتژی خوب استراتژی بد برای همه ما لازم است به این دلیل که حتی اگر مدیر یک کسبوکار نباشیم قطعا در زندگی خود نیاز به استراتژی داریم.

ما معمولا استراتژی را با چه چیزی اشتباه میگیریم ؟

 اولین گام کتاب استراتژی خوب استراتژی بد تعریف درست از استراتژی را مشخص میکند و میگوید: 

بیشتر وقت‌ها ما چشم انداز یا Vision شرکت را میگوییم استراتژی. مثلا میگوییم:

هر سال ما مشتریان ما 30 درصد افزایش یابد و هزینه‌هایی 10درصد کم شود.

اما یادمان میرود این یک استراتژی نیست و تنها یک هدف عملکردی است.

در حقیقت چشم انداز یک ایده است و هدف نیست. اما وقتی صحبت از استراتژی میکنیم مجموعه  ای از ایده‌هارا مد نظر داریم که همراهش یک برنامه عملی برای تحقق ایده‌ها هست.

شاید بتوان این گونه گفت که داشتن یک چشم انداز، یک نقطه شروع خوب است و نه همه ماجرا.

در استراتژی ما مشخص میکنیم که دقیقا چگونه قرار است به هدفها برسیم.

برای مثال فرض کنید شما در شرکت به افراد بگویید بیشتر بفروشید. ولی برا این کار اطلاعات مفیدی در اختیار کارکنان قرار ندادید که چگونه باید بیشتر بفروشند. در حقیقت هیچ گونه برنامه اقدام ( Plan Of action) یا استراتژی به آن‌ها ندادید.

در یک مثال دیگر گاهی وقت‌ها ما به شعار‌های انگیزشی میگوییم استراتژی :

مثلا یک بانک استراتژی خودش را این گونه تعریف میکند ” میانجی گری مشتری محور”

اگر این جمله را موشکافی کنیم این کلمه همان بانک است. زیرا که میانجی گیری یعنی واسطه بودن که دقیقا همان کاری است که بانک انجام میدهد.

و مشتری محور یعنی تمرکز آن بر مشتری است که تمام بانک‌ها تقریبا این کار را انجام میدهند.

تعریف استراتژی در کتاب استراتژی خوب استراتژی بد دقیقا چیست ؟

استراتژی معمولا مجموعه ای از باید‌ها و نباید‌هاست که نباید‌هایش به همان اندازه باید هاش مهم است. در نهایت این باید‌ها و نباید‌ها مارا به هدفی که مشخص کردیم نزدیک میکند.

اجزای اصلی یک استراتژی خوب در کتاب استراتژی خوب استراتژی بد اینگونه تعریف میشوند:

شاید هر استراتژی برای هدف خاصی طراحی شده باشد. اما همه استراتژی‌ها هسته دارند و این هسته از سه بخش تشکیل شده:

1- تشخیص – Diagnosis :هسته استراتژی خوب استراتژی بد

تشخیص یعنی بررسی موقیعت و شرایط فعلی رو خوب بشناسیم که مشکل رو درست ارزیابی کنیم.مثلا اگر من درست تشخص ندهم که مشکل فروش چیست بعد‌ها نوشتن استراتژی فروش من بر اساس همین دید اشتباه خواهدبود.

2- سیاست‌های راهنما – Guiding Policy:

سیاست راهنما یعنی نگاهی که ما برای حل مشکل که تشخیص دادیم در نظر میگیریم. برای مثال فرض کنیدشرکت شما مشکل فروش دارد و در جلسه انواع مختلفی از رویکرد‌ها برای این مشکل پیشنهاد میشود. یکی از مهم ترین کار‌های مدیر‌های عامل پیدا کردن رویکرد‌های درست برای حل مشکل است.

 

3- اقدامات منسجم –  Coherent Actions

برای این که مطمعن باشیم سیاست‌های راهنما ما درست است نیاز به مجموعه اقدامات منسجم داریم. یعنی اقداماتی که برای دست یابی به اهداف ما نباید ساز مخالف بزنند و نا همسو باشند.

 در کتاب استراتژی خوب استراتژی بد شرکت فورد مثال زده میشود: 

وقتی شرکت فورد اقدام به خرید برند‌های ولوو و جگووار و لنداور کرد سیاست راهنمایش را این گذاشت که فرایند تولید جگووار و ولوو در یک پلتفرم ترکیب شود تا بتوانند به اندازه هدف خود یعنی 1 میلیون خودرو تولید در هر پلتفرم برسند. در حقیقت آن‌ها این سیاست راهنما را برای حل مشکل تولید 1 میلیون خودرو برگزیدند، اما در عمل اتفاق جدی تری در موقع اجرا رقم خورد و جنس اقدامات منسجم در‌نهایت وجود نداشت.

مشکل آنجا به وجود آمد که آدم‌ها این برند‌ها را برای ارائه ویژگی‌های خاص خودشان میخواستند و نه ترکیب هر دو. یعنی خریدار های وولو به دنبال ایمنی که جگووار ارائه میکرد نبودند و خریدار جگوار هم به دنبال اسپورتی که ولوو داشت نبودند. در‌نهایت یک آشی درست که اصلا درست نبود و عدم اقدامات منجسم در این استراتژی فورد باعث شد ضرر زیادی را متحمل شود.

 

اگر به عنوان یک انسان از ما بپرسند بهترین گزینه برایتان چیست. مطلوب این است که بتوانیم همه گزینه‌ها را در اختیار داشته باشیم. ویژگی یک استراتژی خوب این است که ما مجبوریم هدف‌ها را اولویت بندی کنیم و منابع خودمان را به مهم ترین هدف اختصاص دهیم.

در حقیقت برای طراحی یک استراتژی باید در نهایت یک مسیر را انتخاب کرد.

اگر همه چیز را با هم بخواهید به هیچ چیز نمیرسید

مثال جالبی در مورد اینتل وجود دارد. زمانی که اوضاع اینتل در برهه ای از زمان خوب نبود و شرکت های ژاپنی در بازار حضور پرقدرت داشتند، رقابت برای اینتل بسیار دشوار شد. در این نقطه اندری گروو مدیر عامل اینتل تصمیم اعتراض آمیزی گرفت و مسیر شرکت را به سمت تولید ریز پردازنده‌ها برد. و بازار micro processors  رو مورد هدف اینتل قرار داد. این کار اندی گروو جواب داد و اینتل به بزرگترین تولید کننده نیمه هادی ها تبدیل شد.

تا به این جا میتوان گفت یکی از شاخص‌های استراتژی خوب این است که در مسیری مشخص حرکت کند

 

کتاب استراتژی خوب استراتژی بد به ما میگوید استراتژی خوب، منجر به استراتژیک بودن میشود:

یک استراتژی خوب برای شما استراتژیک بودن را به ارمغان میاورد. یعنی به شما بینش عمیق و فهمی درست از زمان حال و فرصت های در حال ظهور میدهد.

در خلاصه کتاب استراتژی خوب استراتژی بد مثال دیگری مطرح میکنیم:

شرکت تویوتا روی ماشین‌های suv خیلی سودی گرفت. اما پس از مدتی روی خودرو‌های هیبریدی سرمایه گذاری کرد.

در واقع تویوتا به این فکر کرد که در آینده منابع فسیلی روبه کاهش هستند و اگر بتواند یک پلتفرم یا تکنولوژی جدید عرضه کنه، تولید کننده‌های دیگه از او این فناوری را میخرند و نیاز نیست خودشان از اول چرخ را اختراع کنند. با این کار آنها مزیت استراتژیک نسب به رقبا خودشان خواهند داشت.

یا در مثالی دیگر، اندروید با متن باز کردن سیستم خودش و عرضه سورس به شرکت‌ها تولید موبایل یک مزیت استراتژیک داشت چون برای شرکتی صرفه نداشت که دیگر یک سیستم عامل موبایلی قابل رقابت تولید کنه و هزینه استفاده از فناوری گوگل ( اندروید) به مراتب پایین تر از خود هزینه تولید این فناوری بود.

استراتژیک بودن یعنی مزیت رقابتی نقاط محوری بازار که شما دارید و رقبایتان ندارند. طلا به دلیل کم بودن نمونه یک منبع استراتژیک است.

اهمیت منابع متناسب با شرایط

فرض کنیم که شما توانستید نقطه محوری بازار و آن چه که به عنوان مزیت استراتژیک برای شما ارزیابی میشود را پیدا کنید. موقع عمل به استراتژی خود از خود میپرسید: آیا من منابع لازم برای اجزا این استراتژی را دارم ؟ و کاملا شرایط را میشناسم؟

از دیگر المان‌های استراتژی خوب این است که متناسب با شرایط فعلی شما باشد تا بیشترین سود را برای شما رقم بزند

مثال خوب این  قضیه هانیبال | Hannibal سردار کارتاژی است که لقب پدر استراتژی را به آن داده اند. هانیبال زمانی که به روم یورش برد متوجه شد لشکر روم 85 هزار نفر است و لشکر خودش 55 هزار نفر. اون با توجه به سنجش شرایط میدانست که رومی ها به تعداد نیرو زیاد و استراتژی یورش معروف اند، و استراتژی خاص دیگری ندارند.

در ابتدا جنگ نیرو‌های دو طرف روبرو هم ایستادند و معلوم نبود پشت سپاه هر طرف چه خبر است.

بعد از شروع جنگ نیرو‌های رومی به سمت کارتاژی‌ها یورش بردن و در نهایت به قلب سپاه اون‌ها یا طلایه زدن. نیرو‌های کارتاژی هم به سمت عقب پس روی کردن و در نهایت نیرو های کارتاژی از بغل سپاه رومی را در خود بلعیدن و قیچی کردن. این استراتژی هنوز هم در جنگ‌های مدرن مهم است و نباید اجازه داد نیرو های رقیب شما اینگونه قیچی کنند. تصویر زیر بیان گر استراتژی هانیبال است که با منابع و شرایط پیروز جنگ شد. در این جنگ رومی‌ها 50 هزار نفر و کارتاژی‌ها 5 هزار نفر کشته دادند.

 

در دنیای کسبوکار که همواره در حال تغییر نمیتوان از پیامد‌های تغییرات بزرگ و آشکار به صورت مزیت رقابتی استراتژیک استفاده کنید. اما با حضور یه اتفاق یا جهش بزرگ فرصت‌های بی شماری خلق میشود.

مثال ساده این است که وقتی تلویزیون به بازار آمد این موضوع مشخص بود که برنامه‌های رایگان تلوزیونی مقابل فیلم‌های سینمایی سینماها قرار خواهند گرفت.

اما در کنار این تحول بزرگ چیزی که خیلی قابل پیش بینی نبود این بود که تحول زیادی در نوع فعالیت‌های استودیو‌های فیلم سازی به وجود می‌آمد. استدیو‌ها به سمت سرمایه گذاری در فیلم‌های مستقل رفتند. این تیم‌ها افراد حرفه ای را دور هم جمع میکردند و در نهایت فیلم های مستقل جدید توسط هر یک از این گروهها برای استدیو‌ها ساخته میشد.

با این داستان در کتاب استراتژی خوب استراتژی بد پی میبریم که نویسندهها و کارگردان‌های مستقل توانستند از این تغییر به نفع خود استفاده کنند.

اگر بخواهم مثال ایرانی خارج از کتاب بزنم این میتواند باشد که :

با حضور اینترنت بسیاری از شرکت‌ها آنلاین شدند اما برخی از شرکت‌ها به صورت پلتفرمی ( اسنپ ، کافه بازار، و … ) در آمدند و از حضور شرکت‌ها در فضای آنلاین استفاده کردند تا بتوانند رقابت در خدمات را به وجود آورند و بازار را با این مزیت رقابتی استراتژیک خود متحول کنند.

پس کافیست خارج از ظاهر یک موقیعت نگاه کنید تا بتوانید پیامد‌های پنهان اما مهم را درک و از این فرصت حاصله استفاده کنید

البته لازم است اضافه کنم گاهی وقتها هزینه بهبود فناوریها انقدر زیاد میشود که شرکت‌های کوچیکتر دست به نوآوری میزنند. ( هر چقدر نوآوری‌هاشان اسکیل پذیر باشد سریع تر انقلابی در روش‌های فعلی ایجاد میکنند)

برای مثال در کتاب استراتژی خوب استراتژی بد گفته میشود شرکت‌های فوجی و کوداک با نوآوری در فیلم‌های رنگی شرکت‌های بزرگی مثل ایلفورد یا انسکو رو کنار زدن. نمونه دیگر هم میتواند گوگل شیت و داک باشد که جای ماکروسافت ورد و اکسل را با نوآوری در نوع خدمات گرفت.

 

یک استراتژی خوب چگونه کار میکند؟

در بیشتر اوقات ما زمانی میتوانیم به هدف خودمان برسیم که استراتژی ما منجر به ایجاد مزیت رقابی حداکثری شود. یعنی روشی هایی که ارزش آفرینی بیشتر در ازای هزینه کمتر نسب به رقبا ما داشته باشد.

مثال ساده این است که شرکت شما امروز یک ارزشی ایجاد میکند که اگر رقبا شما بخواند آن ارزش را ایجاد کنند هزینه بیشتری باید متحمل شوند.

این درحقیقت یک نوع استراتژی خوب است.

 

مکانزیم انزوا و مکانیزم افزایش تقاضا برای منابع در دسترس دو ایده ایجاد مزیت رقابتی: 

 در کتاب به دو روش از انواع روش‌های استراتژی معرفی میشود که خلاصه آن را این جا ذکر میکنیم: 

مکانیزم انزوا با استفاده از محدود کردن فرصت های رقبا مزیت رقابتی را ایجاد میکند.

مثلا شرکت اپل توانست با دادن یک شبکه ای از سیستم عامل و خدمات مکمل اعم از آیتونز و … مزیت رقابتی بزرگی بدست آورد.

این عوامل راه را برای ورود شرکت رقیب و رقابت با اپل سخت میکند چون تقریبا باید تمام این سرویس هارو با کمترین هزینه ایجاد نماید.

نمونه داخلی که خارج از کتاب استراتژی خوب استراتژی بد است میتواند شرکت اسنپ خودمان باشد که با آوردن اسنپ فود اسنپ باکس و … سعی کرده تمام خدمات دلیوری رو داشته باشد که کمترین شرکتی بتواند با او رقابت کند.

(البته یه سری دلایل دیگه مثل رانت هم میتواند مزیت رقابتی انزوا باشد مثل صدا و سیما که با روش های مختلف فرصت هارا برای حضور رسانه اینترنتی محدود میکند)

افزایش تقاضا برای منابع در دسترس نوع دیگری از روش‌های ایجاد مزیت رقابتی است که در این روش شما منابع در دسترس را به خوبی بررسی و بهترین نحو برای بهره برداری از آن را ایجاد میکند.

مثلا شرکت POM Wonderful در ابتدا درصد کمی از باغ های خودش را به میوه انار اختصاص داد ولی بعد از مدتی متوجه شدند که درصد سود میوه انار از سایر میوه‌ها بیشتر است. برای همین این شرکت استراتژی را به سمت تولید میوه انار و تبلیغات گسترده از فواید انار در سطح امریکا کرد به طوری که ظرفیت تولید انار در امریکا را 6 برابر کرد. سپس از قبل 6 هزار هکتار زمین برای کاشت انار اختصاص داد و در نهایت با افزایش تقاضا از منابع در دسترس حداکثر بهره برداری را کرد.

آن‌ها تبدیل به بزرگ ترین تولید کننده انار و آب انار شدند و و برای منابع در دسترس خود تقاضا زیادی ایجاد کردند. و در نتیجه تمام سهم بازار را ازآن خود کردند.

 

کتاب استراتژی خوب استراتژی بد میگوید استراتژی همانند علم است !

حالا که با هم استراتژی را خوب شناختیم و میدانیم استراتژی خوب چیست نیاز است که خود ما نیست یک استراتژیست باشیم. یعنی شخصی که بتواند فرضیه‌هایی استراتژیک ارائه دهد و درباره این که در یک موقعیت خاص یا شرایط خاص چه نتایج و یا اتفاقاتی ممکن است بی‌افتد پیش بینی‌های لازمه را داشته باشد.

یک مثال خوب از یک فرد استراتژیست‌هاوارد شولتز | Howard Schultz هست.

اون در 1983 زمانی که به ایتالیا سفر کرد. در سفرش متوجه شد که سبک قوه خوردن و کافه بار‌های ایتالیایی با امریکایی‌ها بسیار فرق دارد آن‌ها قهوه شان را در کافه بار‌های گران قیمت شیک میخوردند ولی امریکایی‌ها در یک فضای ارزان قیمت طعم بی مزه قهوه را میکشند.

در نتیجه وقتی از ایتالیا بازگشت در ابتدا از شرکتی که درش کار میکرد ( اسم آن شرکت که درش کار میکرد استارباکس بود) خواست تا امکانات لازم برای یک کافه بار اسپرسو را در اختیارش قرار دهند.

پس از مدتی هاوارد فهمید نیاز کمی نیاز است متفاوت تر از بار های ایتالیایی عمل کند و کافه بار‌های مطابق با سلیقه امریکایی‌ها تغییر دهد. مثلا ایتالیایی ها ایستاده قهوه میخوردند اما امریکایی‌ها دوست داشتند که یک جا بنشینند.

در نتیجه وقتی هاوارد شولتز استراتژی اش را سنجید متوجه استراتژی همانند علم است و نیاز هست فرضیه ارائه شود و پیوسته اصلاح گردد.

 یک استراتژیست دیگران را زیر نظر و درس میگیرد

دو پدیده مهم در نگاه به یک استراتژیست در کتاب استراتژی خوب استراتژی بد شدن بسیار مهم است.

اولی دید درونی یا inside View دومی دید بیرونی یا Outside View

نگاه درونی همان نگاهی هست که فکر میکنیم واقعه یا رخدادی که برای دیگران است برای ما نیست مثلا همه میدانیم که احتمال تصادف زمانی که با موبایل صحبت میکنیم بسیار زیاد است. اما فکر میکنم که چون راننده ماهری هستیم این اتفاق برای ما رخ نمیدهد.

نگاه یا دید بیرونی همان نگاهی است که وقتی من افراد دیگر را در موقعیتی مشابه با موقعیت خودم بررسی میکنم و به این فکر میکنم در شرایط مشابه من چه اتفاقی برایشان افتاد یا رقم خورده است.

یک استراتژیست به خوبی تجربه و اتفاقات دیگران را زیر نظر میگیرد و از آن‌ها درس میگرد.

توصیه‌های من بعد از گفتن خلاصه کتاب استراتژی خوب استراتژی بد به شما:

اول – اولویت‌های خودتان را مشخص کنید.

دوم – از رویداد‌های گذشته درس بگیرید

سوم – مانند یک دانشمند فرضیه سازی کنید و آن را بیازمایید.

آنچه که خواندید خلاصه کتاب استراتژی خوب استراتژی بد بود اگر دوست داشتید سایر کتابهای من در بخش خلاصه کتاب میتواند برای شما جالب باشد.

خلاصه کتاب استراتژی خوب استراژی بد

1
اشتراک‌گذاری

ارسال پاسخ