کوفاندر/هم موسس به مثابه یک همسر

زمان مطالعه ۱۷ دقیقه.

پیش نوشت : بیشتر وقت ها حس میکنم خیلی از تجربه های من هنوز پخته یا کامل نشده است. اما با این هدف که برخی حرف ها را چند بار زدم فکر میکنم از آن ها مطمعن شدم. حرفهای آتی من تجربه های خودم پیرامون هم بنیانگذار است که شاید به درد بقیه هم بخورد. خواستم اول بحث بگم که موارد زیر صرفا تجربه های شخصی من و بر اساس اتفاقات جغرافیایی و سبک زندگی من رخ داده و ممکنه برخی از شاخص ها یا حرف هایی که میزنم از لحاظ علمی هنوز اعتباری نداشته باشد.

گرچه خوب بودن یک چیز نسبی هست اما فکر میکنم صحبت های من در نوشته زیر حداقل دید بهتری برایمان ایجاد میکند.

من اینگونه می بینم که خوب بودن یک هم بنیان گذار را باید در سه مرحله از بیزنس بررسی کرد. اول مراحل آغازین کسبوکار ، دوم مراحل رشد و اسکیل کسبوکار ، سوم مرحله بلوغ و رهبری بازار کسبوکار

از دید خودم مرحله اولیه به عنوان یک نهال و نقطه آغازین میتواند مهم ترین بخش کار باشد بنابراین گفتمان این پست پیرامون همین مرحله هست.

چرا کوفاندر یا هم بنیانگذار یا هم موسس میگیریم؟

من مدت ها برایم سوال بود که چرا یک تیم که کار ساده ای انجام میدهند ۵ یا ۷ هم بنیان گذار دارد؟ یا چرا اصلا تناسبی بین تعداد هم بنیان گذار و مرحله ایده یا محصول نیست؟

دلایل زیادی رو میدیدم که ممکن بود تعداد هم بنیان گذار ها زیاد باشد. اما آیا این کار خوب هست یا خیر ؟ به نظر من اصلا خوب نیست تعداد هم بنیان گذار ها بیهوده زیاد شود. شاید بخاطر مسائل مالی و یا نگه داشتن فرد در تیم و اهمیت کارش خیلی ها اقدام به داشتن هم بنیان گذار های زیاد داشته باشند اما با توجه به تجربه من معمولا تیم هایی که هم بنیان گذار های زیادی دارند در تصمیم گیری و سود حاصل از کار ها به مشکلات جدی برمیخورند که هم بیزنس را کند، و هم مدیریت رو سخت، و هم انگیزه را به دلیل سود پایین کم میکند.

به نظر من دلایل زیادی متواند باعث گرفتن یک شریک یا هم بنیان گذار شود از جمله مهم ترین های آن در ایران معمولا موارد زیر است :

۱- سرمایه لازم را نداریم

۲- با سرعت بهتر و بیشتری رشد کنیم

۳- تقسیم ریسک، کار ها و تخصص مورد نیاز

یادمان باشد چون مراحل اولیه کسبوکار هست به دلیل داشتن ریسک و مخاطرات زیاد برای سهام داران معمولا سهام داران باید بیشترین سود در بلند مدت از سهام کسبوکار ببرند. که با توجه به شکست زیاد کسبوکار ها این امر منطقی هست. به نظر من حتی اگر کسی سهم هم نداشته باشد و فقط در شکل گیری اولیه ماجرا نقش داشته باشد به نوعی یک هم موسس هست.

چرا در کشور ما پیدا کردن یک شریک/ هم موسس / هم بنیان گذار سخت است ؟

به نظر من عوامل زیادی باعث شده که نرخ ایجاد کسبوکار حتی در شرایط اقتصادی خوب پایین باشد. حداقل من چند عامل مهم میشناسم که همیشه کار کوفاندر شدن و هم موسس را سخت کرده .

اولین مورد دیدگاه رایج عدم اطمینان هست ، یعنی وقتی اعتماد نیست علنن هچی نیست. این عدم اعتماد به نظر من یکی از دلایلش شفاف نبودن سیستم تجارت ما است . ما عادت کردیم همیشه در گل آلودی زندگی کنیم و نتوانیم از آینده مطمعن باشیم و به نوعی عامه مردم ما میگونید زن رو شریکی بگیر ولی کسبو کار رو نه !!!!.

این حاشیه امن برای دولت چندان بدک هم نیست و هیچ وقت ندیدم ترویج جدی در نظام آموزشی و دانشگاهی ما برای کار تیمی و روحیه تیمی بودن داشته باشد.

شاید حتی در مهد کودک ما که وقتی مداد رنگی همه بچه ها جداست. و هر کسی باید وسایل خودش را کامل داشته باشد اولین نشانه های تنها و تیمی کار نکردن را یاد میدهیم

دومین مورد هم قوانین پیچیده و همینطور سیستم قضایی سخت است که خیلی ها عطا این کارا به لقایش میبخشند.

مورد دیگر هم بخش خصوصی ضعیف داریم که طبعا تقاضا برای استاندار کردن کمتر هست و سیستم اموزشی هم کمتر احساس نیاز میکند که این فضا را بهبود دهد، بسیاری دلایل شبیه به این و همینطور حس زرنگ بازی ایرونی ما باعث شده خیلی از ماها که میتونیم فرصت های جدی در کسبوکار ایجاد و رشد دهیم در اول راه با شکست مواجه شویم.

شاید در نهایت با داشتن شریک های خانوادگی یا شریک های دوستی سطح از داشتن یک کوفاندر خوب را را جبران کنیم.

چه زمان شما آماده جذب یک کوفاندر یا هم موسس یا هم بنیان گذار برای کسبوکار خود در مراحل آغازین هستید ؟ 

به نظر من این موضوع بسته به توقع و انتظارات شما از حجم بیزنس ، نوع بیزنس یا صنعت و همینطور موقعیت جغرافیایی و شخصیتی شما دارد اما به طور کلی من فکر میکنم زمانی شما میتواند به گرفتن یک کوفاندر اقدام کنید که حداقل همه یا بخشی بیشتری از موارد زیر را به عنوان موارد اولیه بدانید یا داشته باشید :

داشتن مهارت رهبری : 

هم شما و هم کوفاندر های شما قطع به یقین نمیدانند آینده چیست ولی  اگر فانوس ذهنی شما یک گام جلو تر از بقیه مسیر را روشن کند به عنوان یک رهبر و یک پیشرو برای بقیه قابل اتکا هستید و فکر میکنم از مهارت رهبری باید سخنوری ، ایده پردازی ، روابط و تجربه را دارا باشید .

تدوین بیزنس مدل شفاف : 

نیاز نیست قطعا این بیزنس مدل درست باشد چون احتمالا در مسیر بین بقا در بازار یا تطبیق محصول با بازار به این نتیجه خواهید رسید که شاید باید بیزنس مدل خودتان را عوض کنید. اما داشتن یک بیزنس مدل به شما کمک میکند که بتوانید کوفاندر های خود را متوجه اهمیت موضوع کنید. به نظر من اگر دو نفر هستید و هنوز بیزنس مدل اشتباه و دست پا شکسته ندارید  نباید به فکر نفر سوم باشید .

تدوین بیزنس پلن : 

وقتی قرار باشه با یک نفر در مورد شراکت و یا هم بنیان گذار شدن صحبت کنید نیاز دارید یک برنامه ای نشانش دهید حتی این برنامه مسخره و پیش پا افتاده باشد شما با این کار جوانب کار و مخاطرات قابل اندازه گیری را به طرف مقابل نشان میدهید . خودم کم چوب نخوردم از این موضوع که با نگفتن موضوع حس میکردم طرف مقابلم همیشه به من نیاز پیدا میکند و یا هر وقت بخواهم حرفم را عوض میکنم . اما حقیقت این است که وقتی شما بیزنس پلن ندارید یا تغییرش نمیدهید به احتمال زیاد یه جایی یه روزی شریکتان از ابهام یا عدم درک حجم کار و شدت واقعه از کنار شما میرود و این ضربه خیلی بدتر خواهد بود.

درک درست بیزنس از فاند تا اسکیل : 

فکر میکنم بزرگترین مشکل در کشور ما صرف نظر از حماقت های سادلوحانه میتواند همین موضوع باشد . این که ندانیم در چه مرحله ای از بیزنس از چه آدم ( هایی) استفاده کنیم . و حتی نتوانیم مراحل فاند تا اسکیل شدن را برای خودمان حداقل حلاجی کنیم ( سرمایه گذار دیگر بماند ). بار ها دیدم که آدم های خود بیزنس ( فاندر ها ) مشکل اصلی خود بیزنس هستند چون کسبوکار رشد کرده ولی آن ادم برای مدیریت آن در سطوح بالاتر با چالش های و مشکل های جدید نتوانسته رشد کند.

اهمیت مشخص کردن تعهدات و قابلیت های هم بنیان گذاران : 

خود به تعداد دفعات زیادی این تجربه را داشتم که تعهدات مشخصی از کوفاندر های خودم نداشتم و یا قابلیت های دقیق آن ها را نمیشناختم و تست نکرده بودم. صرفا میگفتم خب بدرد بخور هست یا باشه بهتره و با این دید اشتباه زمان و انرژی زیادی رو هدر میدادم .

این که شما تعهدات خود را ( شاید با ضمانت حتی ) را در قبال دیگران و دیگران در قبال شما مشخص کنید هم از دعوا و قضاوت ها پیشگیری میکنید و هم خیلی با دقت بیشتری میتوانید با آشنا شدن با قابلیت ها و حساب کردن روی آن ها خلاء های بیزنس خودتان را پیدا کنید. برای مثال به نظر من فردی که از همه جوانب بیزنس بداند و مهارت های متفاوت داشته باشد در مراحل آغازین برخی بیزنس ها نیاز و در برخی دیگر مورد نیاز نیست.

یا مثلا بعضی ها ترجیح میدهند تم هم بنیان گذارانشان هسته فنی یا تکنولوژیکی باشد که صد در صد اشتباه هست و  معمولا از مدیریت داخلی و خارجی استارتاپ در مراحل اولیه غافل میشوند.

قرار داد های محرمانگی ( NDA) و تعهدات حقوقی : 

شاید همه اعضا یک کسبوکار یا استارتاپ در ابتدا امر ندانند که باید چیکار کنند اما موضوع مهم این است که قرار داد محرمانگی و تعهدات حقوقی در مراحل آغازین حتی به صورت ناقص وجود داشته باشد. به نظر من باید با این دید نگاه کرد که ما متعهد میشویم که علاوه بر اخلاق از لحاظ قانونی به تعهدات خود پایبند باشیم تا به راحتی زیر قول قرارمان نزنیم.

اهمیت تقسیم بندی کار ها و حوزه ها : 

تجربه این گونه نشان داده که در مراحل اولیه کسبوکار تا نقطه سازمانی شدن کسبوکار ( پیدا کردن یک تایتل شغلی ) معمولا جلسات بی سر ته زیاد است و همه هر حرفی میزنند.

از کار مهم یک فاندر یا هم موسس این است که در مرور زمان بین کوفاندر های مختلف سطوح جایگاه آن ها را پیدا کند . من بار ها دیدم که طرف چون فکر میکرد که سهام دارد پس قرار است کار نکند یا اگر کاری میکند همانی که دلش میخواهد را انجام دهد اما به دید من اینگونه نیست، شما در هم بنیان گذارانتان در مراحل اولیه کسبوکار میتوانید یک یا چند نقش از جمله سهام دارد ، بورد ممبر ( عضو هیئت مدیره ) و حتی کارمند بخشی باشید.

پس نباید نقش ها و تقسیم بندی کار هارا فراموش کنید یادمان نرور این فرایند یک روزه یک شبه نیست و باید در طول یک بازه زمانی انجام شود.

اهمیت حق رای و نوع تصمیم گیری : 

در روز های اولیه شکل گیری فرهنگ تیمی و تصمیمات اساسی چیزی که مهم است نوع رای هست مثلا ترجیح من در تیم هایی با تعداد سهام دار زیاد این هست که حق رای تجمیع و به مدیر عامل یا هیئت تصمیم گیری واگذار شود که خارج از رای بر اساس سهام باشد.

یا مثلا زمانی که در شرکت دوست نداریم سهم بدهیم به دلیل اهمیت نظرات اولیه حق رای هایی به کارمندان یا افراد کلیدی و یا حتی مشاوران واگذار کنیم. صرف نظر از حق رای نوع تصمیم گیری هم بسیار مهم هست و اگر فکر کنیم با روش شورایی همیشه میتوان به نتیجه رسید کاملا در اشتباه هستیم.

پارامتر های  نوع صنعت و نوع کسبوکار و وضعیت شرکت و …  سنجه های خوبی برای ساخت یک مدل درست هستن.

خاطره کوتاه : یادمه یه استارتاپ ویکندی بود ۱۲ تا دختر یه ایده داشتن من هم به عنوان منتور مزاحم ( منظورم ازون فضول های غیر رسمی ) رفتم باهاشون صحبت کنم برای یک سوال ساده تقریبا ۱۵ دقیقه جواب طول میکشید و گاهی چند دسته بودن نظرات بین خودشون هم اختلاف ایجاد میکرد.

اهمیت پارامتر اندازه گیری ارزش : 

یکی از مباحث مهم که در مدل سهام داینامیک هم خیلی مطرح هست اهمیت پارامتر سنجش هست. که خیلی از کسبوکار های نوپا برای سنجش کیفیت کار خود و هم تیمی ها شاخص های اشتباهی مثل ساعت کار یا حضور رو به عنوان  (شاخص کلیدی عملکرد || KPI (key performance indicator قرار میدهند در صورتی که به نظر من مهم ترین چیز نتیجه هست و باید دقت کنیم که بسته به نوع کسبوکار و صنعت و سایر پارامتر های مهم این ارزش دهی را اندازه گیری کنیم . این موضوع هم در بحث جایگاه یابی آینده شرکت ما و هم در بحث ساختار سازمانی و اهمیت حرف ها در حال حاضر شرکت موثر و مفید است.

نکته : در مرحله آغازین کسبوکار صرفا باید به نتیجه فکرکنیم ولی وقتی کسبوکار بزرگ میشودو به مرحله اسکیل میرسد اتفاقا مواردی مثل فرانید و … در کنار نتیجه مهم میشوند.

اهمیت تدوین فرهنگ تیمی : 

سال ها پیش من هم همانند خیلی ها از اهمیت مفهوم فرهنگ ( کالچر ||Culture) غافل بودم تا جایی که یک روز در یک پروژه که داستانش طولانی و خارج از این بحث هست دیدم که یک تیم ۴ نفره اندازه یه سازمان ۴۰ نفره کارا هست و این بخاطر کالچر یا فرهنگ خوب اونجا بود.

همان طور که اگر سری در سرای شرکت های بزرگ دنیا داشته باشید میدانید که اهمیت فرهنگ تیمی بیشتر از پیش در دنیا برجسته شده . اما آن چیزی که برای من مهم بوده و هست اعتقاد قطعی به ساخته شدن فرهنگ تیمی از روز اول راه اندازی کسبوکار هست. به طوری که جمله معروفی میگوید فرهنگ یک شرکت از همان دو نفر اول شرکت که با هم آشنا میشوند شکل میگیرد.

شاخص های یک هم بنیان گذار خوب (از دید من) چیست ؟

اگر بخواهیم یک هم موسس و شریک خوب را که هم مسیر و همراه باشد را انتخاب کنیم میتوانیم بر اساس موارد مختلفی آن را بچینیم ( احساسی و روزمه و …) ولی من برای این کار معمولا پارامتر ها زیر را مناسب میدانم:

داشتن تجربه شکست : 

یکی از پر هزینه ترین چیزی که یک کوفاندر میتواند آن را پرداخت کند هزینه شکست هست به طوری که اگر یک یا چند بار شکست خورده باشد و هنوز در این مسیر فاند کردن( تاسیس کردن )  یک بیزنس باشد یعنی کله اش بد جور بوی قرمه سبزی میدهد و احتمالا یک ادمی نیست که در وسط بیزنس به دلیل سختی هایش شمارا ترک یا به شما خیانت و یا سرسری به ماجرا نگاه کند.

ارزش آفرینی و شناخت از یک سازمان کوچک : 

اهمیت این که کوفاندر شما بخش های مختلف یک سازمان و سازوکار آن را بشناسد به قدری مهم هست که اگر اینگونه نباشد به احتمال زیاد هزینه این عدم آگاهی در استارتاپ یا کسبوکار شما پرداخت میشود. وقتی هم موسس شما تقریبا جاهای مختلف سازمان را بشناسد و نیاز نباشد در مورد اصول با او صحبت کنید احتمالا خیلی سریع تر میتوانید به نتیجه برسید که واقعا در مورد چه چیزی صحبت میکند. و ایا همه جوانب کار را برای حرفش سنجیده یا خیر.

حتی اگر کوفاندر شما صرفا سرمایه گذار شما باشد( فرض کنید یک تفر که قبلا در کار ساخت و ساز بوده ) ولی در موردساختار سازمان نداند( همان طور که من یک بار چوبش را خوردم ) در گفتمان های سرمایه گذاری، برای ایجاد و رسیدن به مایل استون || Milestone های بیزنس به مشکلات جدی برخواهید خورد.

داشتن مهارت یادگیری : 

مهارت یادگیری و حل مسئله نکته مهمی هست به این دلیل که این مشخصه به راحتی به وجود نمی آید و نتیجه کارکتر و ذهنیت یک کوفاندر است که در طول سال ها به حسب اتفاق یا انگیزه های مختلف شکل گرفته و ساختار یافته. اگر کوفاندر های شما قابلیت این را نداشته باشند که هم زمان با رشد بیزنس سریع تر از آن رشد کنند احتمالا در قسمتی از ماجرا مشکل بزرگی خواهید داشت و آن  مشکل خود شما و یا کوفاندرتان هستید. این موضوع را در یک کیس واقعی میتوانید در پست رید هافمن بنیانگذار لیندکین به صورت کامل بخوانید. او در این پست به صورت کامل توضیح میدهد که چرا و چطور باید فاندر ها برای کسبوکار خودشون مدیر عامل( CEO ) پیدا کنند.

داشتن تجربه یا اطمینان از انجام کار اصلی استارتاپ : 

این که استارتاپ یا کسبوکار شما در حال تست باشد علاوه بر مخاطرات تطابق محصول با بازار شما و مدیریت داخلی شما مجبور هستید ریسک عدم اطمینان از انجام قطعی و هسته کار را نیز به مابقی صورت مسئله اضافه کنید که خیلی اصولی نیست. بنابراین سعی کنید از این موضوع مطمعن شوید که هم بنیان گذار شما تجربه یا اطمینان کافی برای پیاده سازی اولیه کسبوکار را دارد. برای مثال برنامه نویسی که بخواهد در استارتاپ شروع به یادگیری برنامه نویسی یا فریم ورک جدید کند.

قانون تمرکز ، کارکتر ، توانایی :

من این قانون من در آوردی که برای خودم به اسم تکت میشناسم را دارم بدین صورت که در حالت عادی به نظر من یک کوفاندر خوب باید ۵۰ درصد تمرکز و ۲۵%  کارکتر یا شخصیت مناسب و ۲۵% توانایی یا قابلیت داشته باشد. البته که این عدد بسته به شرایط بیزنس، نوع پروژه و خیلی از پارامتر های دیگر قابل تغییر است اما تکت به عنوان یکی از مهم ترین شاخص های سنجش من برای انتخاب کوفاندر است.

علاوه بر این پارامتر ها موارد دیگری هست که به نظرم مهم ترین موارد را گفتم و صرفا برای جلوگیری از طولانی شدن متن به همین موارد اکتفا میکنم.

روش های تقسیم سهام استارتاپ یا کسبوکار چیست  ؟

قطعا من حس میکنم روش های تقسیم سهام فقط یک امر توافقی و کاملا بر اساس ایده ، مرحله بیزنس ، نوع بازار و خود ارزش سهام داران هست حتی ممکن است یک کسبوکار به گونه ای خودش را جلوه دهد که یک درصد از هچی اش شبیه سهام ماکروسافت یا اپل هست و امروز باید به همان هم قانع بود. من چند مدل تقسیم سهام میشناسم که به اختصار آن هارا به ترتیب استفاده رایج مطرح میکنم :

۱- بزن قدش و همه چیز نصف نصف : 

عموما برخی از ماها حوصله یا حال تقسیم سهام درست رو نداریم و یا ممکن است در اول کار به اشتباه فکر کنیم همه چیز باید برابر باشد.

اگر اینطور فکر کنیم آدم ها بطری کوکاکولا هستن که یک شکل و اندازه اند پس یک مقدار سهم نصیبشان شود. در صورتی که همه با هم فرق داریم.

۲- این ها از من این ها هم از تو فلان مقدار من فلان مقدار تو : 

این  مدل معمولا در قالب سرمایه‌گذاری مشترک ||Jv (Joint venture) میگنجد و نمیتوان به طور معمول همه جوانب کسبوکار را سنجید و بعد از این مدل استفاده کرد. اما از مدل قبل بهتر هست و صرفا بر اساس شرایط حال یا گام بعدی کسبوکار میتوان بر این اساس تصمیم گرفت .

۳- سهام چند مرحله : 

دقیقا واژه انگلیسی این مدل را نمیدانم اما بدین صورت است که شما در این مدل یک سری تعهدات و گام ها مشخص میکنید و با کمینه و بیشینه گرفتن شرایط به یک درصد میرسید فرضا در گام اول اگر فلان هدف در بهترین حالت محقق شد فلان درصد و اگر در بدترین حالت محقق نشد در این بازه زمانی فلان درصد. و این گونه تقریبا به جای بی حد مرز بودن و قرار مدار های الکی در یک بازه منعطف صحبت و قول قرار میزارید.

۴- سهام داینامیک : 

این مدل بر اساس کتاب اقای مایک مویر هست که به زبان ساده میگوید شما میتوانید بر اساس آورده هر کس ( نقدی ، غیر نقدی و هر تلاش که منجر به رشد شود) سهام را به صورت یک کیک تقسیم کنید. خود آقای مویر مدلی هم در این کتاب گفته به عنوان یک مدل جالب قابل ارزیابی هست. اگر فرصتی بود مدل و کتاب آقای مویر  (Slicing Pie) را در پستی جدا و مفصل توضیح خواهم داد.

برخی منابع برای مطالعه بیشتر :

مقاله شتابدهنده وای کامبنیتور

مقاله هاروارد بیزنس رویو

مقاله اپ پارنتر در مدیوم

مقاله برایانت گالیندو مشاور استارتاپ ها

مقاله اقای eladgil که مشاور ایر بی ان بی و چند استارتاپ دیگه بوده

پینوشت اول : گرچه این جا یک دوره انلاین یا جلسه مشاوره نیست و اگر بود این نوشته طولانی تر و حرف هایم بیشتر بود اما به دلیل اهمیت موضوع، سعی کردم مهم ترین حرف هایی که داشتم ( بخوانید حداقل اونایی که خودم تجربه کردم) را در این پست بنویسیم. مطمعنم شما هم میتوانید به این لیست مواردی را اضافه کنید. اگر نکته ای بود کامنت کنید.

پینوشت دوم :یادمان باشد که قابلیت های هم بنیان گذار های یک استارتاپ با یک کسبوکار با رشد معمولی کاملا فرق دارد وبین این دو فاصله زیادی وجود دارد.

پی نوشت سوم : میتوانید بر اساس مدل خودتان یا همین پست من یک چک لیست یا یک فایل اکسل باز کنید و به هم بنیان گذاران فعلی و آینده خود نمره بدهید و با استفاده از روش های کمی آن هارا اندازه گیری کنید.

 

اگر این پست برایتان جالب و مفید بود میتوانید با به اشتراک گذاشتن آن در شبکه های اجتماعی و یا دوستان خود به من و بقیه کمک کنید تا با هم رشد کنیم

7
اشتراک‌گذاری

۱ دیدگاه

  1. Nasim

    بسیار کاربردی و عالی. تندرست باشی

ارسال پاسخ